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小米有品, 一個隱秘電商帝國的崛起 | 風眼前線


來源:風眼

即使已經成功在香港敲響了上市的大銅鑼,小米前進的腳步依然緊張。

出品 風眼深度報道組 鳳凰網科技 鳳凰新聞客戶端

作者 楊雪 主編 于浩 責任編輯 劉毓坤

即使已經成功在香港敲響了上市的大銅鑼,小米前進的腳步依然緊張。

9月13日是一個新的轉折點——雷軍發內部郵件宣布了小米集團最新的組織架構調整和人事任命,這顯然是小米上市之后非常重要的一次內部調整。

調整從組織、戰略的高層展開到具體的業務線,一個更加清晰的擴張版圖隨著這次調整展現在人們面前:電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部等四個業務部重組成十個新的業務部,其中包括四個互聯網業務部,四個硬件產品部,一個技術平臺部和一個消費升級的電商部。

手機、電視、硬件依然是這家公司的核心,但核心之外,一個單獨的電商部——小米有品(以下簡稱有品)悄然擔負起這家公司外圍品類擴張的職責。

有品承載了小米擴展業務邊界的雄心——從自營的手機電視,到生態鏈的凈化器平衡車,再到做平臺賣起床墊家居服,模式越來越輕,品類越來越寬。在小米招股書的“同心圓”圖示中,有品位于最外圍的那一環,負責銷售最長尾的商品。

從“米家有品”,到“有品”,再到“小米有品”,作為小米新零售生態的一部分,有品正在這個龐大品牌的庇佑下,越來越獨立、壯大。

當外界嘗試用“電商”的標簽對小米進行定義的時候,人們應該注意到這個“電商”的重要組成部分——小米有品——正在內部崛起,并且發展成為一家精選電商的范本。

“小米模式一定可以成功”

硬件、新零售和互聯網服務被稱作小米的”鐵人三項“。小米的新零售生態下包含了線上的小米商城、小米有品和線下的小米之家。

小米電商部總經理、小米有品負責人高自光解釋有品在其中扮演的角色,“這就是一個漏斗結構,外面最大一圈是有品,從相對海量的SKU(庫存量單位,可理解為一個單品)中挑出最好的來。

假如有一天有品做到2萬個SKU,那么最適合小米的2000個,做成小米或米家的牌子,放在小米商城,小米商城里最適合線下的200個,放在小米之家。有品是最大圈的,最長尾的。”

2018年7月9日,香港,小米集團正式在港交所主板掛牌

2018年第一季度,小米有品的SKU 已經達到了2700個,按照雷軍的期待,這個數字在年底將變成5000。

這個最初只是米家dock 欄的一個電商入口的有品,最初其實完全不在生態鏈的計劃范圍之內。最開始,它的誕生只是為了方便用戶采購手機周邊和耗材。

自生長的數字讓人心動,在前期幾乎沒有資源投入的情況下,有品關聯交易和耗材產生的年銷售額就超過了十億人民幣。

之后,誕生源于巧合的有品逐漸完成獨立,朝著精品電商的方向發展。

無法區分的人把它視為可以購買小米硬件的地方,但實際上這里售賣的商品已經達到了15個品類,2700個SKU,從智能硬件到生活用品,再到食品飲品。

從小米的招股書可以看出來,小米手機營收占比高達67.53% ,而互聯網業務占比僅為9.43%。其中,中低端手機占銷售額的60%多。也就是說,小米的盈利主要依靠銷售手機,現在則擴展到其他品類。小米的優勢不在科技,而在商業零售。

雷軍此前也曾公開表示,小米要做科技界的“無印良品”,即以自己獨特的設計風格銷售性價比較高的商品。這種模式主要優勢在于供應鏈管理、獨具風格的產品設計以及靠銷售規模賺取更多利潤。

人們習慣于將小米后來的成功簡單歸結于“小米模式”。事實上,這個看上去小米獨有的模式恰恰是商業競爭中最常見的模式:賣性價比高的商品。小米有品品牌總監李琦說,“其實和賣手機的思路一致,打造爆款,低價銷售。”

百度百科對爆款的定義是:“爆款是指在商品銷售中,供不應求,銷售量很高的商品。通常所說的賣的很多,人氣很高的商品。”

在小米總裁林斌的定義中,爆款有兩個基本點,分別是產品和服務。雷軍說,“我不喜歡把稻草賣成金條的人,哪怕這種人在市場上非常受歡迎,我們不需要!我們要像農民種地一樣,種一片地,一分耕耘,一分收獲,我們不做坑爹的事情。”

作為小米的一部分,有品從深處繼承了這家公司的發展要領,要不惜代價做好產品,專注用戶本身。

高自光認為有品的slogan體現的就是小米模式的核心:感動人心,價格厚道。“感動人心是指產品本身做得好,價格厚道是我們賺到合理的產業利潤,這個合理不只是說總成本50,我只賣55,而是怎么樣讓這50塊錢只是商品的核心成本。這就需要減少中間環節,提升商業效率。”

高性價比是小米有品一直強調的。在定價上,小米把很多傳統的商業觀念給顛覆了。在好產品的基礎上,小米貼著成本去定價,導致用戶買小米的產品,不用考慮價格。只要你需要這件產品,你喜歡這個產品,你就可以直接買,因為你已經對小米的定價產生了足夠大的信任。

小米從不跟用戶在價格上去博弈。在資深“米粉”劉洪看來這一點很關鍵,決定了用戶對小米是否信任,“不管是在線上買還是線下買,不管是買實物的產品,還是買服務,在有品上買東西能做到一點:需要就拎著就走,需要就買,不考慮價格,因為價格肯定是低的。就算你去別處比較,會覺得即使這里價格不低一定有不低的道理。”

對小米來說,成本定價指的是不包含其它的硬件材料成本。小米之所以能夠這么定價,很重要的一個原因是它是基于規模化進行的定價。

易到創始人、后來被雷軍招致麾下的順為資本投資合伙人周航認為這種一般人不敢做的定價方式是小米的一大優勢,“你想想,如果你按照100萬定價,導致的行為是完全不一樣的。100萬定價,開套最好的模具,一千萬開套模具,那一套模具再一個產品上才攤十塊錢。相反你說,我不知道能賣多少,我不敢使用那么好的模具,我不敢投入這么多,我就先找個一般的,次一點的,賣好了再變再用好的,我們一般人的觀點是后者。但是很遺憾,你產品做不好怎么可能賣得好呢?你是進入不了正循環的。”

因為小米采取的爆品戰略常常能通過一款爆品把很多成本分攤掉。高自光說,“當我們把一個產品做到極致以后,就能夠形成單品海量的出貨,使得我們包括研發成本在內的各種成本足以被分攤掉。

他以小米手環為例,“我們的成本接近70元,最終定價69元,做到了一年幾千萬支的出貨量,最后打爆了這個市場。”小米的核心邏輯就是在產品同質的情況下,做巨大的價差。

所有的原則最終轉化成用戶的信任是有品的理想狀態:用戶可以絕對信任有品的品牌,只要是有品商城上的,一定是好用的,有品質的,高性價比的。

雷軍曾經說,小米這家公司未必能夠成功,但小米模式一定是可以成功的。在手機領域做出一定規模后,小米開始考慮將小米模式復制,從手機延伸到其他更多領域。

隱秘的生態鏈帝國

小米的目光更長遠,沒有停留在低價賣手機這一步。

2013年,雷軍開始布局他的一塊新版圖——小米生態鏈,雷軍想要通過生態鏈的方式將小米的模式與打法帶到不同的行業創造一群“小小米”,圍繞小米手機業務布局一整片“竹林”,從而讓小米在戰場中存活的更久。

聯合創始人劉德作為總負責人,他是一名行事穩健而思維狠辣的管理者。2014年,蟄伏一年的生態鏈團隊浮出水面,劉德也從幕后走向臺前,小米生態鏈正式開始了它的擴張。

最初小米從手機周邊開始打造生態鏈,比如最先打造的爆款產品就是和紫米科技推出的移動電源;接著生態鏈公司擴散到與智能家居、智慧生活相關的智能硬件,比如空氣凈化器、小米電飯煲等;最后擴展到毛巾、鞋子、枕頭等生活用品,最終這些生產智能或者非智能產品的公司,形成小米的品味與價值觀。

紫米科技是小米最早入股的生態鏈公司之一,這家專注移動電源生產的公司,第一年就有了十幾億元的流水。

如今,小米對生態鏈企業的投資已經延伸至生活用品領域。26家生活用品的生態鏈公司大致可以分為,一類是生活耗材,包括毛巾、床上用品、紙制品、文具、衣服、鞋子;另一類是智能硬件,比如像電動牙刷、兒童玩具、智能血壓計、藍牙體溫計等。

所有的商品最終都匯聚到同一個出口——經過篩選,他們最終會在有品上銷售。

這其中,曾經生產出有品上最大爆款之一小米拉桿箱的90分,如今已經是市值67億人民幣的上市公司。相比之下,做牙刷的貝醫生的銷售數字就顯得沒有那么起眼。這家生產口腔周邊產品的公司,第一款牙刷在小米有品發布眾籌之后,7天時間里賣出牙刷24萬支。

但對于創始人章駿而言,這不是個小數字。在40歲的時候選擇智能硬件領域的創業,并不是件容易的事情。有人統計過,硬件產品的創業成功率是個位數。但是小米生態鏈的存在為許多像章駿一樣在創業機會面前徘徊的人提供了很好的機會。

事實上,沒有硬件創業者能輕易放棄小米的邀約,“小米為你提供了基本盤,還有他們最本質上的方法論。”章駿對鳳凰網科技(微信搜ifeng_tech)說,“我覺得價值觀和方法論是最關鍵的。”

小米對生態鏈企業的培育和孵化是不遺余力的,比市面上絕大部分VC戰略投資者對被投企業的支持大得多。針對不同公司所欠缺的,它能夠提供的包括但不限于幫忙尋找團隊核心成員、輸出整套小米企業管理和產品方法論、提供資金、解決供應鏈、品質管理、提供品牌和銷售渠道一條龍式、保姆般無微不至的支持。

但是在章駿看來,這些還不是最重要的。設計師出身的他總想在產品上做出創新,或者生產小而美的產品,但這些想法很快就被劉德否定了。創業公司往往希望用一款極致創新的產品來攪動市場,而小米總是在跨越鴻溝到成熟市場的區間里挑選最適合當下供應鏈的產品。

“劉德對我的啟發是,我們在做牙刷的時候,也必須秉承著小米的價值觀,我們是要做滿足80%用戶80%需求的產品,目標并不是為了做一個有逼格的小眾產品。一開始我們就想做一個大生意,這樣是不對的。”章駿說。

小米內部也十分強調這一點:價值觀,不能貪圖暴利。如今,有品有超過200家供應商,其中包含120家生態鏈企業和100家第三方商家。

高自光以開放的態度來維持有品和供應商的關系,“我們選擇認同小米模式的企業來合作,然后選擇符合小米模式的產品來銷售。上架后,如果產品售賣表現良好,我們可能會投資它,希望它也變成我們的生態鏈企業,就是這樣一個滾動的過程。我們投資的目的不是為了賺收益,而是希望形成長期的價值觀同步。”

有品鼓勵復制,復制小米模式。許多生態鏈企業也主張“我們要像素級的復制小米”。他們首先放棄思考,深刻認同小米的所有價值觀。“我們每年開幾次董事會,不停地去討論是否有遇到背離小米價值觀的事情。爆品文化、成本定價、高顏值、高品質和高性價比,他們自然而然就會走這條路。”高自光在一次演講中透露了這些細節。

為什么叫復制呢?如果仔細觀察,你會發現小米有品的多數商品都很像一家人。高自光所說的“高顏值高品質高性價比”是有品團隊從一開始就參與其中以保障結果的。

李琦說,“從最初的工業設計上,我們的工業設計師就會給很多規范,甚至在功能定義上,比如說你是不是需要那么多按紐,他們都會給出意見。遵循的原則還是把80%的人用的80%功能做透,把20%的人用的20%的功能干掉。那從用戶的理解上、使用成本上,都能節省。最重要一點,我們本身強大的供應鏈,會幫助到他們(供應商)。如果沒有,其實挑戰會非常大。”

就這樣,在一整個生態鏈條的運作當中,有品不再是孤立個體,而是一個大體系中對外展現結果的一環。小米選擇的生態鏈擴張模式更快,生態鏈企業作為有品的上游,在很大程度上保證了這個點上平臺的“優質貨源”。“我們決定用生態鏈的邏輯,既保持專注,又保持我們做多點系統、多點設備的能力。”高自光說。

有品方法論

也不是所有事生態鏈企業的產品都有“資格”被陳列到小米有品的貨架上。

有品內部有非常嚴格的選貨標準。“還是做硬件爆品的模式做生活消費品”,李琦說,其“我們去看其他品類的時候,首先看它是不是剛需,其次看它的產品設定有沒有解決新的用戶痛點,然后看它的生命力是不是很長。最后,再考量它的品質保證和供應鏈。”

這要經過一個復雜而漫長的流程。專門的選品經理會先進行了解,看這家公司的產品和供應鏈,或者它曾經的銷售收據。再往上一級就會從它的整體銷量、口碑、質量上把控;再往上一層要看它的運營端,市場端,是否具備跟平臺一起成長的能力。

每一輪評判維度都不太一樣,任何一種新品上線,都會經過三到五次的上會。一件產品最終能夠走到有品的貨架上,那么它一定是具備科技感的、高性價比的。如果最初不是而它具備這樣的潛力,有品的團隊就會和商家團隊一起修改。“(上線的)過程很漫長,有的需要兩三個月,甚至更長。”一位第三方商家負責人對鳳凰網科技表示。

江蘇諾亞方舟農業科技有限公司創始人莊紅根/ 該公司養殖的大閘蟹在有品售賣

林斌對產品和服務兩個基本點進行了延展,“我們又總結出了爆款電商的四項基本原則:少款、精品、海量、長周期。”這之后成了有品選品的重要準則。

但入駐的核心原則不變是:第一,認同小米做產品的價值觀;第二,認同小米在銷售上的價值觀;第三,本身具備較強的研發能力。

在李琦看來,“如果一家公司不認同小米的低價原則,愿意暴利,那其實很難進入生態鏈(企業)。在合作的過程里,他是不是遵循我們說的你在一個品類里做透,而不是著急去擴品類?要知道多品類很難做成爆品,而且用戶的認知其實會混亂。”

從生態鏈企業完全封閉的內部消化,有品逐漸開始探索更加開放的做法。在生態鏈企業沒有優勢的消費品行業,有品決定引入第三方商家。

“很多傳統消費品企業,其實他們的供應鏈能力非常強,但是他們在產品定義、用戶訴求迭代、產品設計,以及在電商、互聯網打法上都不太熟。他們最核心的部分已經非常成熟了,但他們缺少這樣的平臺,缺少這樣的隊伍。”李琦說。

所以有品的核心在于,它始終有一個自己的隊伍參與所有的環節。他們會主動參與到商家的產品設計中,或者為商家介紹品牌營銷的經驗。這是吸引很多商家入駐的原因。

一家長期在國外銷售的家紡品牌COMO Living ,在開拓國內電商市場的時候選擇入駐有品。其董事長王如平看重的是有品孵化品牌的能力,他喜歡將其與淘寶、天貓做對比,“淘寶的流量不便宜的,你進去很可能就被淹沒了。但是有品上,這一個品類就我一個品牌,它們會專心推廣我。”

如果你在有品搜索家紡,床上用品的品牌只有COMO Living 一個,如果反復購買,用戶會很容易記住這個名字。

相對于其他渠道,有品的優勢是自營,與入駐商家之間沒有代理。在同一個產品品類下,有品不會引入過多的品牌,省去了他們購買競價排名的費用。“可以孵化品牌,這也是我們和網易嚴選(等精品電商)最大的區別。”李琦說。

有品做精選的模式區別于傳統電商。傳統電商的模式是從海量的制造企業中選商品來賣,而有品做精選仍然是基于小米的基因去創造。

“我們第一波精選電商的合作伙伴就是我們投資的這100多家生態鏈企業,我們一起去重新定義、設計、制造一個新產品,而不是去工廠選一些SKU貼上我的牌子來賣,”高自光說,“有品的基本模式就是從生態鏈企業開始,然后逐步拓展到非生態鏈企業。當然,對于一些簡單的產品,我們也采取了選的方式。這樣,有品就產生了“造和選的結合”的一個商業模式。”

在小米上市之后,有品希望2018年達到的銷售額過百億。

在周航看來,小米有品的所有原則會使其擁有一個龐大的市場,“如果你對這個產品,有基本的需求,不追求太過個性化,其實小米就是底線。這個底線,就是產品足夠得好,價格通過規模化的定價,做到了足夠低,又有基本的好設計。”

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